Большинство барьеров на пути реализации нашего потенциала находятся на самом деле в пределах нашего контроля. Мы можем разделить все эти барьеры и препятствия на две категории: внутренние и внешние. Внутренние барьеры включают страх, недостаток уверенности в себе, чувство собственной неполноценности и т. д. Конечно, это требует времени, упорства и терпения, но мы в состоянии обуздать и устранить собственные внутренние недостатки.
Это хорошая новость, потому что не нужно полагаться на других, чтобы реализовать свой потенциал.
А как насчет внешних барьеров? Многие уверены, что они совершенно нам неподвластны: «Руководство постоянно меняет свои планы...», «Мне урезали финансирование...», «Нас объединяют с другой фирмой...», «У нас грядет сокращение...». В этих случаях очень легко рассуждать с позиции жертвы. Человек с менталитетом «невинно пострадавшего» все время ищет объяснения и оправдания возникших у него проблем на стороне. Да, действительно, с нами часто не советуются. Когда принимаются жизненно важные для нас решения, многие из нас часто страдают от последствий этих решений и действий других людей. И в самом деле, может оказаться, что внешние события совершенно не поддаются нашему контролю, но и здесь мы можем кое-что сделать, а именно: изменить свой собственный взгляд, свою точку зрения на эти события.
Шеф одной крупной технологической компании недавно пожаловался мне, что в одном из подразделений фирмы у него возникли проблемы, связанные с особенностями характера тамошнего начальника. Стиль его работы отличался крайней требовательностью, нетерпимостью и нетерпеливостью. Его «разносы» на собраниях коллектива породили недовольство среди подчиненных, они стали направлять по электронной почте бесчисленные жалобы, на которые следовали столь же бесчисленные ответы, призванные разрядить ситуацию. Шефу доводилось получать в среднем по тридцать пять таких сообщений ежедневно и на столько же отвечать. Масса людей оказалась вовлеченной в изучение этих жалоб и в ответы на них. Это самым негативным образом сказалось на производительности труда в подразделении и компании в целом. В отчаянии и замешательстве шеф обратился ко мне за советом. Когда я вник в суть дела, мне стало ясно: источником разочарования шефа в значительной степени явилось то, что он слишком кардинально старался изменить натуру своего подчиненного. Отсюда и отчаяние — так всегда бывает, когда хочешь добиться невозможного, как говорят, «закрасить пятна на шкуре леопарда». Мы обсудили с ним ряд вариантов, как изменить отношение к его подчиненному. Было решено, что небольшая перемена точки зрения шефа на ситуацию поможет решить проблему. Другими словами, вместо того чтобы пытаться изменить суть человека, следовало изменить собственную оценку ситуации. Шеф решил изменить стиль общения со своим подчиненным. Он стал более основательно и тщательно готовить для него информацию, больше внимания уделять его идеям и предложениям.
В какой-то момент, к удивлению шефа, начальник стал вести себя по-другому. Стал более терпеливым и сговорчивым в восприятии новых идей. Изменение отношения шефа к их начальнику не осталось незамеченным всеми членами этого коллектива. Спустя некоторое время и поток жалоб по электронной почте, которые подрывали производительность, практически иссяк. А произошло вот что: шефу, изменившему свою реакцию на поведение подчиненного, удалось изменить и суть последнего. Вывод, который я хочу сделать, таков: все, что происходит с нами, находится в поле нашего контроля — либо прямо, либо косвенно.
А как насчет внешних барьеров? Многие уверены, что они совершенно нам неподвластны: «Руководство постоянно меняет свои планы...», «Мне урезали финансирование...», «Нас объединяют с другой фирмой...», «У нас грядет сокращение...». В этих случаях очень легко рассуждать с позиции жертвы. Человек с менталитетом «невинно пострадавшего» все время ищет объяснения и оправдания возникших у него проблем на стороне. Да, действительно, с нами часто не советуются. Когда принимаются жизненно важные для нас решения, многие из нас часто страдают от последствий этих решений и действий других людей. И в самом деле, может оказаться, что внешние события совершенно не поддаются нашему контролю, но и здесь мы можем кое-что сделать, а именно: изменить свой собственный взгляд, свою точку зрения на эти события.
Шеф одной крупной технологической компании недавно пожаловался мне, что в одном из подразделений фирмы у него возникли проблемы, связанные с особенностями характера тамошнего начальника. Стиль его работы отличался крайней требовательностью, нетерпимостью и нетерпеливостью. Его «разносы» на собраниях коллектива породили недовольство среди подчиненных, они стали направлять по электронной почте бесчисленные жалобы, на которые следовали столь же бесчисленные ответы, призванные разрядить ситуацию. Шефу доводилось получать в среднем по тридцать пять таких сообщений ежедневно и на столько же отвечать. Масса людей оказалась вовлеченной в изучение этих жалоб и в ответы на них. Это самым негативным образом сказалось на производительности труда в подразделении и компании в целом. В отчаянии и замешательстве шеф обратился ко мне за советом. Когда я вник в суть дела, мне стало ясно: источником разочарования шефа в значительной степени явилось то, что он слишком кардинально старался изменить натуру своего подчиненного. Отсюда и отчаяние — так всегда бывает, когда хочешь добиться невозможного, как говорят, «закрасить пятна на шкуре леопарда». Мы обсудили с ним ряд вариантов, как изменить отношение к его подчиненному. Было решено, что небольшая перемена точки зрения шефа на ситуацию поможет решить проблему. Другими словами, вместо того чтобы пытаться изменить суть человека, следовало изменить собственную оценку ситуации. Шеф решил изменить стиль общения со своим подчиненным. Он стал более основательно и тщательно готовить для него информацию, больше внимания уделять его идеям и предложениям.
В какой-то момент, к удивлению шефа, начальник стал вести себя по-другому. Стал более терпеливым и сговорчивым в восприятии новых идей. Изменение отношения шефа к их начальнику не осталось незамеченным всеми членами этого коллектива. Спустя некоторое время и поток жалоб по электронной почте, которые подрывали производительность, практически иссяк. А произошло вот что: шефу, изменившему свою реакцию на поведение подчиненного, удалось изменить и суть последнего. Вывод, который я хочу сделать, таков: все, что происходит с нами, находится в поле нашего контроля — либо прямо, либо косвенно.
Обсуждения Обстоятельства. Барьеры на пути