Определенность. Энергия решимости

Мы проявляем определенность всякий раз, когда:
• находим способ устранить или обойти барьеры, которые останавливают или задерживают наши устремления;

• готовим план по достижению цели или завершению проекта;

• даем себе клятву завершить начатое, даже если на это нет ни времени, ни средств;

• отказываемся признать поражение или неспособность принять вызов;

• не полагаемся исключительно на возможности и усилия других;

• мотивированы действиями или целями, которые кажутся недостижимыми или невозможными;

• мотивируем сами себя.
Ничто в мире не способно заменить упорство. Талант не способен: нет ничего банальнее, чем талантливые неудачники. Не заменит его и гениальность: мир полон непризнанных гениев. И только упорство и определенность всемогущи.

Кальвин Кулридж

Связь между мотивацией и определенностью
Определенность подпитывается мотивацией; эти два понятия неразрывно связаны. Человек не способен проявить свою определенность, если у него нет мотивации, т. е. побуждения, веской причины действовать. Определенность мотивируется планированием и стойкостью в достижении целей, получении результатов и постоянном совершенствовании. Когда мы определяемся с достижением конкретной цели или повышением продуктивности в работе, нам на помощь приходит внутренняя энергия, как бы включается дополнительный двигатель.

Столкнувшись с горой, Я УЖЕ НИ ЗА ЧТО НЕ ОТСТУПЛЮ. Я буду карабкаться, пока не достигну вершины, найду проход сквозь пещеры, пророю в ней туннель или превращу гору в золотоносную шахту, и все это, естественно, с Божьей помощью.

Кредо человека, который всегда ищет возможности

Отыскание собственной мотивации
Мотивация рождается из чувства или желания, которое мобилизует волю, заставляя действовать определенным образом. Энергия мотивации может происходить из внутреннего или внешнего источника. Если нас мотивирует стимул, который является внешним фактором, то нас, вероятно, вдохновляет какая-нибудь награда, например приз, премия или оплаченная компанией турпоездка. С другой стороны, если нас мотивирует стимул, который является внутренним фактором, то мы, скорее всего, черпаем вдохновение в надежде на такое вознаграждение, как общественное признание за хорошо сделанную работу. Психолог Абрахам X. Маслоу утверждал, что люди мотивируются необходимостью удовлетворения ряда своих потребностей. Он разработал их иерархию, начинающуюся с физиологических потребностей, таких как утоление голода и жажды. Как только удовлетворены базовые физиологические потребности, считает Маслоу, нас начинают мотивировать потребности в безопасности, быть опекаемым и опекать, любить и быть любимым, уважать и быть уважаемым, а также самореализоваться (максимально полно выразить свою индивидуальность).

Каждый из нас имеет свой набор мотивацион-ных факторов, причем ряд из них должен обязательно присутствовать, чтобы мотивация была внутренней и постоянной. Приведенный ниже классификатор, возможно, поможет вам выявить или сформулировать собственные мотивационные факторы.

1. Подумайте о каком-нибудь личном успехе или достижении в своей профессиональной деятельности. Ниже даны некоторые примеры. Отметьте те, которые касаются непосредственно вас:

• продвижение по службе;
• отбор для выполнения особого задания или проекта;

• успешное завершение задания;
• работа в команде и на команду;
• повышение в зарплате;
• делать добро другим;
• выдвинуть новую идею;
• освоить новое умение или навык;
• получить признание от других за хорошо сделанное дело;

• другое (перечислите другие события, которые вам удались).

2. Сравните свой список с приведенными ниже мотивационными факторами. Главными мотиваторами для вас будут те факторы, которые упоминаются чаще всего.

Раздел I
1. У меня появилась возможность делать то, что я хотел, и я прекрасно воспользовался этим.

2. Я давал другим любовь, заботу или помощь.
3. Я чувствовал свою причастность.
4. Я стал более уверенным в себе и компетентным в своем деле.

5. Я считаю свою деятельность полезной и приятной.
6. Я научился или испытал что-то новое.
7. Моим стимулом было преодоление трудностей.
8. Я применил свои навыки и знания.
9. Я стал больше ценить жизнь.
10. Я развил свои способности и свой потенциал.

Раздел II
11. Я получил деньги, премию или другое поощрение.
12. Я повлиял на других и упрочил свое влияние.
13. Я выполнил пожелания заказчика или клиента.
14. Я получил в ответ любовь, благожелательное отношение, заботу или помощь.

15. Я делал это при помощи или для своей семьи и друзей.

16. Я удостоился уважения, внимания или признания.
17. Я заслужил признание, влияние и уважение.
Вы, вероятно, задаетесь вопросом: «А какое отношение это имеет ко мне лично?» Основной мотиватор — показатель «окупаемости». Это та выгода, которую вы извлекаете из ситуации или своего опыта, тот результат, который приносит удовлетворение или ощущение успеха.

Такие ключевые мотиваторы могут быть разными в различных областях человеческой жизни. Например, то, что мотивирует нас в дружбе, может существенно отличаться от того, что является побудительным стимулом в работе. Взяты ли оба ваших самых сильных побудительных фактора из раздела I или раздела II, или по одному из каждого раздела? Те факторы, которые перечислены в разделе I, являются факторами внутренней оценки. Это такие показатели, по которым мы сами определяем степень своего удовлетворения, успеха и достижений. Эти мотиваторы коренятся в наших эмоциях, чувствах и опыте познания. Если большинство ваших приоритетов находятся среди факторов из раздела 1, то это означает, что вас мотивируют прежде всего внутренние силы, например собственные мысли, убеждения и утверждения. С другой стороны, факторы из раздела II представляют собой факторы внешней оценки. В них главными мотиваторами удовлетворенности, успеха и достижения являются другие люди и внешние стимулы. Если большинство ваших предпочтений — среди факторов из раздела II, то это означает, что для вас самое главное — оценки и направленные на вас действия других людей.

Теперь давайте определим, какие из ваших занятий или видов деятельности способны принести вам наибольшее мотивационное удовлетворение. Это можно определить, если выяснить, какая именно деятельность связана с максимальным количеством мотивационных факторов. Какие ваши свершения питались самыми многочисленными стимулами и восполнили максимум ваших потребностей? Вполне возможно, вы увидите, что самые трудные дела принесли и максимальное вознаграждение и удовлетворение.

Извлечение выгоды из мотивационных факторов
Результаты такого «внутреннего расследования» можно использовать несколькими способами. Во-первых, если вы можете на своей работе выбрать для себя проекты и задания, в которых присутствует большинство побудительных факторов (стимулов). Если удается совместить содержащиеся в проекте или задании возможности со своими самыми «жгучими» мотиваторами, то резко возрастает самостимуляция к успешному выполнению данной работы.

Например, если вы выяснили, что самостоятельная деятельность и освоение новых навыков и умений являются вашими ключевыми мотиваторами, то вы наверняка предпочтете участвовать в проекте, где обучают программированию, а не трудиться в команде, перед которой поставлена задача разработки новых административных форм. Если у вас возникли проблемы с мотивацией, когда дело касается конкретной деятельности или проекта, то есть смысл поразмышлять над важными для вас факторами и отыскать (или попробовать создать) для себя подобные возможности. Скажем, ваш начальник попросил вас войти в комплексную группу по исследованию и созданию новой услуги для клиентов фирмы. Совещания и заседания, в которых вы до сих пор участвовали, вас только раздражали, т. е. мысленно вы еще не включились в это дело. Вы знаете, что признание и похвала со стороны окружающих — самые главные для вас стимулы к действию, поэтому, когда в группе встает вопрос о назначении руководителя, вы сами предлагаете свою кандидатуру. Вы знаете, что в этой роли вы сможете удовлетворить свои амбиции, так как в ваши обязанности будет входить подготовка и представление отчетов о ходе работ руководителям научного и практического подразделений вашей фирмы, занимающихся разработками новинок.

Ваша роль в укреплении определенности у других
Если вы руководите другими, то вы можете помочь им привести в соответствие свои мотивационные интересы и потребности, помогая подыскать для них такие проекты и занятия, которые могли бы действительно совпадать с их личными факторами мотивации. Например, если кто-то из ваших подчиненных проявляет особый энтузиазм и активность в развитии контактов с клиентами, и при этом главный стимул для него — укрепление отношений с клиентами и удовлетворение их запросов, то целесообразно направить усилия этого работника в такое русло, где много контактов с клиентами, так как именно там он принесет больше всего пользы и получит больше всего удовлетворения. Но когда служащим приходится отвечать за деятельность или проекты, не совпадающие с их мотивационными устремлениями, они могут впасть в безразличие или «летаргический сон». Со временем, если люди загружены делами, не отвечающими их мотивационным приоритетам, их моральное состояние может заметно ухудшиться. В сегодняшней быстро развивающейся экономике с низкой безработицей и жестокой конкуренцией за каждый талант становится важно, как никогда, подыскать для талантливого работника такую мотивацию, чтобы сохранить его для фирмы. Если вам когда-либо доводилось принимать участие в проекте или работе, от которых у вас остались лишь разочарование, депрессия или отрицательные эмоции, то, скорее всего, это объясняется несовпадением ваших мотивационных устремлений с целями проекта.

Показательный сюжет на тему определенности
Хотя женщины, прежде чем одна из них была удостоена высокой чести стать членом Верховного суда, занимались правом в Соединенных Штатах в течение 112 лет, президенту Рональду Рейгану хватило всего шести дней после встречи с Сандрой Дей О'Коннор в 1981 году, чтобы она получила назначение в высшую судебную инстанцию в государстве. О'Коннор росла в период Великой депрессии на обширном ранчо в три сотни квадратных миль, раскинувшемся на территории штатов Аризона и Нью-Мексико. После окончания школы-интерната в Эль-Пасо она поступила в Стенфордский университет, где за шесть лет получила и общее высшее образование, и степень в области права. Хотя О'Коннор была редактором журнала «Стенфорд Лоу ревю» и третьей выпускницей на курсе, она не получила никаких предложений, когда стала искать себе работу в лучших юридических фирмах Западного побережья. Единственная должность, которую ей предлагали, была должность секретаря юриста. Но это никак не умаляло ее амбиций. О'Коннор открыла собственную юридическую практику и через несколько лет перешла на работу в области общественного права. Ее первой должностью с 1965 по 1969 год была должность помощника генерального прокурора штата Аризона. После этого ее избрали в сенат штата Аризона, куда затем она переизбиралась дважды. Еще через несколько лет она стала лидером республиканского большинства сената — первой женщиной, когда-либо занимавшей этот пост. Два года спустя она была избрана в Верховный суд штата, а в 1979 году возглавила государственный апелляционный суд.

Описывая уровень определенности Сандры, ее сестра Энн Дей объясняла: «Сандра верит, что нет такой проблемы, для которой она не могла бы найти решение». Подобная твердость характера не только сыграла главную роль в ее карьере, она также помогла ей преодолеть серьезный кризис со здоровьем. В середине 1980-х годов у Сандры О'Коннор был диагностирован рак груди, она перенесла операцию мастэктомии и при этом ничего не сказала родственникам. Она назначала свои сеансы химиотерапии на пятницу, чтобы слабость и тошнота (побочный эффект лечения) не отрывали ее от работы. Ее решимость была той силой, которая вела ее на всем пути от мира захолустного ранчо до Верховного суда США.

Самый сильный позитивный мотиватор
Мы знаем, что мотивация — ключ к определенности. Самый сильный мотиватор на самом деле внутри нас. Это означает, что желание продолжать стремиться к цели, несмотря ни на какие препятствия, исходит откуда-то из глубины нашего сознания. Я считаю, что это такое место, которое Маслоу называл «самоактуализацией». Я объясняю самоактуализацию как наиболее честное, четкое и бескорыстное выражение сути человека. Мотиватором является наше желание максимально раскрыть свой человеческий потенциал через бескорыстное служение другим. Я рассматриваю его как духовный мотиватор. Другие мотиваторы, по иерархии Мас-лоу, — это то, что способствует нашему физическому и эмоциональному выживанию.

Самый сильный негативный мотиватор — страх, который, к сожалению, является'основным побудительным мотивом многих людей. (Мы поговорим более подробно об этом в разделе «Энергия решимости: храбрость» данной главы). Ничто так не стимулирует решимость, как наличие четкой и достойной цели.

Последствия слишком сильной решимости
Результат слабой решимости понятен — мы сдаемся и не доводим начатое до конца. Но что может быть результатом слишком сильной решимости?

Могут ли здесь скрываться «побочные эффекты»? В моем представлении возникает «скорый на руку» коммерсант, который в своем рвении и страсти отличиться самому и принести пользу фирме, где работает, оставляет после себя как результат своей «кипучей» деятельности целый шлейф обиженных и уязвленных душ. У него в голове полно великих идей, он хочет претворить их в жизнь с мгновенными результатами. Его упорство перерастает в упрямство и отказ принимать или даже рассматривать любые другие идеи, выдвинутые другими сотрудниками. Настойчивые люди часто забывают о том, что у них есть терпение. Они не могут дождаться, пока другие сравняются с ними, превращая свою жизнедеятельность в эгоистичное преследование личных целей и славы.

Здесь я стараюсь быть очень осторожным, чтобы не внушить вам ложные представления, потому что почти всегда мы прекращаем борьбу слишком рано! Многие из нас останавливаются у самого порога победы, в то время как решимость, подпитываемая искренним желанием и стремлением помочь себе, другим и своему коллективу, является здоровой и позитивной. Весь мой профессиональный жизненный опыт состоит в мотивированном желании способствовать прогрессу как отдельных личностей, так и общества в целом. Я сам человек очень упорный. В моей профессиональной деятельности было несколько случаев, когда я, к сожалению, позволил своему упорству «сыграть» мне во вред, независимо от позитивных мотивов и намерений. Часто мы оказываемся настолько захваченными преследованием цели, что не в состоянии заметить предупреждающие знаки, указывающие, что мы отклонились от курса. Очень важно постоянно следить за этими знаками.

Как узнать, когда «сойти с дистанции»?
Существует простой трехэтапный тест, который помогает определить, действительно ли нам следует отказаться от дальнейших усилий или направить их в другое русло.

1. Когда происходит перестройка целей и задач всей организации.

Мы часто бываем захвачены проектами, потрясающими наше воображение и бросающими нам дерзкий вызов. По многим причинам часто возникает необходимость пересмотреть степень своего участия в них или отказаться от них полностью. Тогда нам приходится признать, что, хотя мы, возможно, вложили много времени и энергии в какое-то дело, есть другие дела, которые в большей степени соответствуют интересам фирмы или учреждения. Чтобы достойно «выйти из игры», может оказаться целесообразным самому активно участвовать в переменах и убедиться, что вы получили достойное вознаграждение за свой вклад.

2. Когда затраты превышают выгоды.
Иногда мы переходим ту грань, за которой затраты на проект или мероприятие превышают возможные кратко- и долговременные выгоды. Мы иногда игнорируем или даже не знаем, что перешли эту грань.

3. Когда влияние на наши личные или профессиональные взаимоотношения оказывается негативным.

Будь то в личных или профессиональных взаимоотношениях, когда другие люди начинают страдать в результате нашего упорства, это может стать сигналом, что пора чем-то поступиться. Например, если ваш супруг (супруга) или дети получили такое предложение на работе, которое потребует занятости восемьдесят часов в неделю, то это будет, вероятно, отрицательно воздействовать на вашу домашнюю жизнь. С профессиональной точки зрения, если вы станете слишком многого требовать от своих коллег по работе, партнеров или подчиненных, это может привести к их отчуждению от вас. Иногда удается свернуть или полностью устранить отрицательное воздействие, если открыто и честно обсудить причины такой требовательности. Также, если проявить достаточную терпимость по отношению к тем, на чью поддержку вы рассчитываете, то у них появится время на то, чтобы понять и усвоить то, что происходит.

Некоторые считают, что становишься сильнее, если твердо держишься за что-то. Но иногда для обретения силы это что-то лучше отпустить

Неизвестный автор.