Совсем немногие люди никогда не испытывают оптимизма. Как правило, большинство из нас — спорадические, или случайные, пессимисты. В зависимости от конкретной ситуации и имеющихся на данный момент фактов мы начинаем чувствовать, что наш оптимизм «поплыл».
По мере того как проблемы накапливаются и не выказывают признаков разрешения, наши оптимистичные, обнадеживающие мысли, чувства и модели поведения становятся все более грустными, пессимистичными. Чтобы отыскать в себе «точку возврата» или «спусковой крючок», внимательно ознакомьтесь со следующими ситуациями и решите для себя, какие две или три из каждой категории заставляют вас думать, чувствовать и действовать менее оптимистично.
Находясь в подчинении:
1. Новый начальник, который не знает и не ценит моих сильных сторон.
2. Отчеты или обратная связь, которые я получаю (или не получаю) от подчиненных.
3. Руководство изменило приоритеты или установило нереальные сроки.
4. Нет четкого направления, неясны ожидания руководства.
5. Отказ в продвижении по службе или в назначении на новую работу.
6. Отстранение от процесса принятия решений и утверждения планов.
7. Отказ в вознаграждении или поощрении за работу.
8. Расхождения в личном отношении и (или) стилях управления.
9. Скучно или неинтересно на работе.
10. Нехватка общения с начальником по рабочим вопросам, проблема загрузки и собственных перспектив.
Руководя другими:
11. Необходимость давать другим указания и требовать отчета.
12. Необходимость разрешать конфликты между подчиненными.
13. Слишком многие претендуют на мое время и внимание.
14. Подчиненные, которые не хотят проявлять инициативу, принимать решения и вкладывать душу в свои действия.
15. Нехватка ресурсов — качественных и (или) количественных — для выполнения работы.
16. Подчиненные по-разному воспринимают стиль управления.
17. Чувство отстранения от «большого круга» тех, кто принимает решения и обсуждает вопросы.
18. Ощущение, что вам не говорят всей правды, особенно по важным вопросам.
19. Необходимость решать личные проблемы.
20. Необходимость относиться ко всем честно, но по-разному.
Производственная культура и организация дела:
21. Политика компании и «игра в разные игры».
22. «Стрельба в посыльного» за то, что принес дурные вести.
23. Политика, процессы и системы, которые препятствуют прогрессу, новым идеям или выходу за пределы стандартов.
24. Реорганизация, перестройка, сокращение штатов и т. д.
25. Постоянные вынужденные изменения направления, акцентов деятельности и областей ответственности.
26. Отсутствие карьерного роста или возможностей для развития.
27. Бюрократические структуры, отношения подчиненности, субординация.
28. Слияние с другими компаниями, новые партнеры, новые изделия или услуги.
29. Недостаток общения и бесед о том, что происходит и почему.
Отношения с коллегами и клиентами:
30. Сплетни и ложные слухи в коллективе.
31. Отзывы и мнения о моей работе направляются не ко мне, а к другим людям.
32. Знание или ощущение того, что мне лгут, на меня жалуются или относятся свысока.
33. Нет возможности участвовать в обсуждении проектов, сроков, запросов.
34. Неучастие в принятии решений или решении проблем, которые касаются меня и (или) моих подчиненных.
Прочие ситуации:
35. Если с вами случаются другие подобные ситуации, сформулируйте их и перечислите на отдельном листе бумаги.
Теперь вернитесь назад и проанализируйте свои ответы. Есть ли такая категория или категории, где необычно велико количество отмеченных ситуаций? Если так, то это может быть как раз той областью, которая должна быть исследована более детально. Например, вы можете обнаружить, что сильнее всего ваш оптимизм снижается в области «Производственная культура и организация дела». В этом случае вполне возможно, что, когда ситуация, как вам кажется, выходит из-под контроля, вы занимаете более пессимистическую позицию. Стоящие выше вас люди принимают за вас решения, и вы чувствуете, что не в состоянии повлиять на результат. В таком случае у вас имеется по крайней мере три варианта действий: можно принять ситуацию как она есть, попытаться изменить или повлиять на нее, или, как крайнее средство, выйти из этой ситуации.
Если вы отметили несколько ситуаций в разделе «Руководя другими», возможно, это результат вашего стиля управления. Может быть, вам не хватает определенных навыков, образования или опыта. Вероятно также, что вам недостает уверенности руководить некоторыми людьми в определенных ситуациях. Подходит любое объяснение, но важнее всего то, что при любом исходе вы в состоянии повысить свой уровень оптимизма в любой ситуации.
Как определить свой «порог» оптимизма
Первым шагом на пути повышения уровня оптимизма является попытка определить ту точку, в которой он смещается в сторону пессимизма. В качестве иллюстрации приведу пример из области спорта. В начале сезона 1999 года в Американской лиге профессионального футбола одна команда, а именно «Нью-Йорк джетс», была названа спортивными журналистами и комментаторами в качестве одного из главных претендентов на «Супербоул» — кубок США по американскому футболу. Подстегиваемый успехом предыдущего сезона, прекрасным подбором игроков и талантом тренера, коллектив обладал очень высоким уровнем оптимизма. Затем, в первое же воскресенье нового сезона, звезда команды защитник Вини Теставер-де выполнил перехват, отскочил назад, чтобы начать проход, и внезапно рухнул на спину, корчась от боли. Причиной был разрыв ахиллова сухожилия, что означало для Теставерде конец сезона. В мгновение ока уровень оптимизма, бывший столь высоким, превратился в столь же высокий уровень пессимизма, причем в такой высокий, что стал концом сезона и для всей команды. Я внимательно наблюдал за ситуацией. Они проиграли несколько следующих игр. Потеря Теставерде оказалась непреодолимой для коллектива. Позже, в разгар сезона, при моральной поддержке выбывшего из строя защитника, команде удалось одержать несколько побед, но было уже поздно, спасти сезон не удалось. Главная беда заключалась в том, что пессимизм оказался непреодолимой преградой.
Ошибкой стало то, что команда основывала свой оптимизм только на том, что защитник успешно отыграет весь сезон. Представьте, целый сезон зависел только от одного человека. На самом деле основа оптимизма должна быть сконцентрирована на каждом отдельном человеке. Она должна включать веру в способности каждого и всех вместе, в данном случае — в способности каждого игрока и тренерского штаба команды.
Этот урок вполне применим и к рабочему месту. Полезно спросить себя: «Почему я столь оптимистичен в этой ситуации?», а затем проанализировать аргументы. Убедитесь, что высокий оптимизм базируется более чем на одном факторе. Если нет, то одно трагическое событие, одна непредвиденная случайность способны обратить оптимизм в его полную противоположность. Если вы такой человек, чей оптимизм легко обращается в пессимизм при встрече с первым же препятствием, возможно, вам полезно проверить свой уровень веры, мужества и уверенности в себе. Между ними существует тесная связь, и их укрепление упрочивает и оптимизм. Оптимизм вырастает из надежды, а надежда из веры. Нам также нужны сила духа и стойкость, чтобы противостоять неожиданным — часто временным — неудачам. Другим эффективным методом укрепления и (или) поддержания оптимизма является изменение точки зрения на препятствия и неудачи. Этого можно добиться, применив метод «мышление по правде», о котором рассказано в главе 4.
Несгибаемый оптимист рассматривает любую проблему как вызов своему интеллекту, находчивости и вере... Он знает, что решение существует, и в конце концов находит его.
Доктор Норман Винсент Пил
У меня ушло много лет на то, чтобы взять под контроль собственные «скачки» от оптимизма к пессимизму. Пришлось пересмотреть точку зрения на трудности, проблемы и неудачи. Мне стало ясно, что невзгоды неизбежны — они часть нашей жизни. Я также пришел к пониманию того, что трудности — часть того, что заставляет человека расти, особенно если смотреть на них с позитивной «колокольни». В меня они вселяют мужество и воодушевляют. Они зовут меня к действию, иногда дразнят и настраивают на преодоление.
Возвыситься над ситуацией иногда бывает очень сложно. Легче уступить и сдаться. Но в конечном итоге, как я убедился, поддержание оптимизма и встреча невзгод с «открытым забралом» оправдывают себя. Мне вспоминаются слова Ницше: «Что меня не убивает, то делает меня сильнее».
Не нужно ждать удобного момента для проявления своего оптимизма. Многие занимают такую позицию, что, как только препятствие будет устранено, они сразу же станут оптимистами:
— Сразу же, как я получу это повышение...
— Вот когда я наведу в своей жизни порядок...
— После того как я выплачу все свои кредиты...
— Как только я найду нужного человека...
— Сразу после того, как мой шеф уйдет на пенсию...
Жизнь слишком коротка, чтобы ждать, пока обстоятельства сложатся таким образом, чтобы дать волю своему оптимизму.
Находясь в подчинении:
1. Новый начальник, который не знает и не ценит моих сильных сторон.
2. Отчеты или обратная связь, которые я получаю (или не получаю) от подчиненных.
3. Руководство изменило приоритеты или установило нереальные сроки.
4. Нет четкого направления, неясны ожидания руководства.
5. Отказ в продвижении по службе или в назначении на новую работу.
6. Отстранение от процесса принятия решений и утверждения планов.
7. Отказ в вознаграждении или поощрении за работу.
8. Расхождения в личном отношении и (или) стилях управления.
9. Скучно или неинтересно на работе.
10. Нехватка общения с начальником по рабочим вопросам, проблема загрузки и собственных перспектив.
Руководя другими:
11. Необходимость давать другим указания и требовать отчета.
12. Необходимость разрешать конфликты между подчиненными.
13. Слишком многие претендуют на мое время и внимание.
14. Подчиненные, которые не хотят проявлять инициативу, принимать решения и вкладывать душу в свои действия.
15. Нехватка ресурсов — качественных и (или) количественных — для выполнения работы.
16. Подчиненные по-разному воспринимают стиль управления.
17. Чувство отстранения от «большого круга» тех, кто принимает решения и обсуждает вопросы.
18. Ощущение, что вам не говорят всей правды, особенно по важным вопросам.
19. Необходимость решать личные проблемы.
20. Необходимость относиться ко всем честно, но по-разному.
Производственная культура и организация дела:
21. Политика компании и «игра в разные игры».
22. «Стрельба в посыльного» за то, что принес дурные вести.
23. Политика, процессы и системы, которые препятствуют прогрессу, новым идеям или выходу за пределы стандартов.
24. Реорганизация, перестройка, сокращение штатов и т. д.
25. Постоянные вынужденные изменения направления, акцентов деятельности и областей ответственности.
26. Отсутствие карьерного роста или возможностей для развития.
27. Бюрократические структуры, отношения подчиненности, субординация.
28. Слияние с другими компаниями, новые партнеры, новые изделия или услуги.
29. Недостаток общения и бесед о том, что происходит и почему.
Отношения с коллегами и клиентами:
30. Сплетни и ложные слухи в коллективе.
31. Отзывы и мнения о моей работе направляются не ко мне, а к другим людям.
32. Знание или ощущение того, что мне лгут, на меня жалуются или относятся свысока.
33. Нет возможности участвовать в обсуждении проектов, сроков, запросов.
34. Неучастие в принятии решений или решении проблем, которые касаются меня и (или) моих подчиненных.
Прочие ситуации:
35. Если с вами случаются другие подобные ситуации, сформулируйте их и перечислите на отдельном листе бумаги.
Теперь вернитесь назад и проанализируйте свои ответы. Есть ли такая категория или категории, где необычно велико количество отмеченных ситуаций? Если так, то это может быть как раз той областью, которая должна быть исследована более детально. Например, вы можете обнаружить, что сильнее всего ваш оптимизм снижается в области «Производственная культура и организация дела». В этом случае вполне возможно, что, когда ситуация, как вам кажется, выходит из-под контроля, вы занимаете более пессимистическую позицию. Стоящие выше вас люди принимают за вас решения, и вы чувствуете, что не в состоянии повлиять на результат. В таком случае у вас имеется по крайней мере три варианта действий: можно принять ситуацию как она есть, попытаться изменить или повлиять на нее, или, как крайнее средство, выйти из этой ситуации.
Если вы отметили несколько ситуаций в разделе «Руководя другими», возможно, это результат вашего стиля управления. Может быть, вам не хватает определенных навыков, образования или опыта. Вероятно также, что вам недостает уверенности руководить некоторыми людьми в определенных ситуациях. Подходит любое объяснение, но важнее всего то, что при любом исходе вы в состоянии повысить свой уровень оптимизма в любой ситуации.
Как определить свой «порог» оптимизма
Первым шагом на пути повышения уровня оптимизма является попытка определить ту точку, в которой он смещается в сторону пессимизма. В качестве иллюстрации приведу пример из области спорта. В начале сезона 1999 года в Американской лиге профессионального футбола одна команда, а именно «Нью-Йорк джетс», была названа спортивными журналистами и комментаторами в качестве одного из главных претендентов на «Супербоул» — кубок США по американскому футболу. Подстегиваемый успехом предыдущего сезона, прекрасным подбором игроков и талантом тренера, коллектив обладал очень высоким уровнем оптимизма. Затем, в первое же воскресенье нового сезона, звезда команды защитник Вини Теставер-де выполнил перехват, отскочил назад, чтобы начать проход, и внезапно рухнул на спину, корчась от боли. Причиной был разрыв ахиллова сухожилия, что означало для Теставерде конец сезона. В мгновение ока уровень оптимизма, бывший столь высоким, превратился в столь же высокий уровень пессимизма, причем в такой высокий, что стал концом сезона и для всей команды. Я внимательно наблюдал за ситуацией. Они проиграли несколько следующих игр. Потеря Теставерде оказалась непреодолимой для коллектива. Позже, в разгар сезона, при моральной поддержке выбывшего из строя защитника, команде удалось одержать несколько побед, но было уже поздно, спасти сезон не удалось. Главная беда заключалась в том, что пессимизм оказался непреодолимой преградой.
Ошибкой стало то, что команда основывала свой оптимизм только на том, что защитник успешно отыграет весь сезон. Представьте, целый сезон зависел только от одного человека. На самом деле основа оптимизма должна быть сконцентрирована на каждом отдельном человеке. Она должна включать веру в способности каждого и всех вместе, в данном случае — в способности каждого игрока и тренерского штаба команды.
Этот урок вполне применим и к рабочему месту. Полезно спросить себя: «Почему я столь оптимистичен в этой ситуации?», а затем проанализировать аргументы. Убедитесь, что высокий оптимизм базируется более чем на одном факторе. Если нет, то одно трагическое событие, одна непредвиденная случайность способны обратить оптимизм в его полную противоположность. Если вы такой человек, чей оптимизм легко обращается в пессимизм при встрече с первым же препятствием, возможно, вам полезно проверить свой уровень веры, мужества и уверенности в себе. Между ними существует тесная связь, и их укрепление упрочивает и оптимизм. Оптимизм вырастает из надежды, а надежда из веры. Нам также нужны сила духа и стойкость, чтобы противостоять неожиданным — часто временным — неудачам. Другим эффективным методом укрепления и (или) поддержания оптимизма является изменение точки зрения на препятствия и неудачи. Этого можно добиться, применив метод «мышление по правде», о котором рассказано в главе 4.
Несгибаемый оптимист рассматривает любую проблему как вызов своему интеллекту, находчивости и вере... Он знает, что решение существует, и в конце концов находит его.
Доктор Норман Винсент Пил
У меня ушло много лет на то, чтобы взять под контроль собственные «скачки» от оптимизма к пессимизму. Пришлось пересмотреть точку зрения на трудности, проблемы и неудачи. Мне стало ясно, что невзгоды неизбежны — они часть нашей жизни. Я также пришел к пониманию того, что трудности — часть того, что заставляет человека расти, особенно если смотреть на них с позитивной «колокольни». В меня они вселяют мужество и воодушевляют. Они зовут меня к действию, иногда дразнят и настраивают на преодоление.
Возвыситься над ситуацией иногда бывает очень сложно. Легче уступить и сдаться. Но в конечном итоге, как я убедился, поддержание оптимизма и встреча невзгод с «открытым забралом» оправдывают себя. Мне вспоминаются слова Ницше: «Что меня не убивает, то делает меня сильнее».
Не нужно ждать удобного момента для проявления своего оптимизма. Многие занимают такую позицию, что, как только препятствие будет устранено, они сразу же станут оптимистами:
— Сразу же, как я получу это повышение...
— Вот когда я наведу в своей жизни порядок...
— После того как я выплачу все свои кредиты...
— Как только я найду нужного человека...
— Сразу после того, как мой шеф уйдет на пенсию...
Жизнь слишком коротка, чтобы ждать, пока обстоятельства сложатся таким образом, чтобы дать волю своему оптимизму.
Обсуждения Определение оптимизма