Разрешение конфликтов — дело несложное. В интеллектуальном плане тут все просто. Все трудности обычно связаны с эмоциональной стороной проблемы. От вас потребуется честность, скромность и желание сохранить взаимоотношения. Предлагаю план из шести пунктов, который поможет вам справиться с задачей конфронтации.
1. Вступайте в конфронтацию с человеком, только если вы о нем заботитесь
В редких случаях люди вынуждены вступать в конфронтацию с теми, кому они не желают добра, например в судебных процессах или когда имело место оскорбление. Но эти случаи не типичны для конфликтных отношений. Почти во всех ситуациях в области человеческих отношений лучше всего вступать в конфронтацию, руководствуясь заботой об интересах другого человека.
В прошлом, когда вы пробовали разрешать конфликты с другими людьми, какой была ваша цель? Завоевать любовь? Получить быстрое облегчение? Победить любой ценой? В следующий раз постарайтесь сделать целью этого процесса выигрыш для обеих сторон. А если вы попытаетесь сделать так, чтобы другой человек оказался в выигрыше первым, то можете рассчитывать на максимальную пользу для себя.
Бо Шембехлер, в прошлом главный тренер футбольной команды Мичиганского университета, сказал: «Глубоко в душе, ваши игроки должны знать, что вы о них заботитесь. Это самый важный компонент успеха. Мне никогда не удавалось добиться желаемого, если игроки чувствовали, что я делал это не ради них. Они знают, что в конечном итоге я всегда на их стороне». Когда вы готовитесь вступить с кем-то в конфронтацию, сделайте так, чтобы этот человек понял, что вы делаете это ради него.
2. Как можно скорее сойдитесь лицом к лицу
Каждый раз при возникновении конфликта мы испытываем соблазн от него уклониться, подождать с его разрешением или попросить кого-нибудь решить его за нас. Но правда в том, что когда вы откладываете разрешение конфликта — по любой причине, — ситуация становится только хуже. Если поставить человека в положение, когда ему приходится размышлять о мотивах, которые движут другим, или о том, что произошло на самом деле, люди склонны предполагать самое худшее. Откладывание конфронтации только усугубляет ситуацию.
Консультант Фред Смит, который был одним из моих наставников в области лидерства, так описывал свой собственный опыт: «Каждый раз, когда мне не хочется ничего предпринимать в трудных кадровых вопросах, я спрашиваю себя: "Я тяну время ради того, чтобы обеспечить себе спокойную жизнь или для пользы организации?" Если я делаю то, что удобно для меня, значит, я растрачиваю чужие деньги. Если я делаю то, что полезно для организации и удобно для меня, это прекрасно. Но если я безответственно веду себя по отношению к безответственным людям, то я должен помнить, что два минуса не всегда дают плюс».
Лично мне этот совет всегда нравился. Своим служащим я говорю, что если мне когда-нибудь придется столкнуться с серьезной проблемой, которая будет касаться их, то я буду первым, кто сообщит им об этом. Я никогда не откладываю решение вопросов в «долгий ящик». Никогда не стоит спасать работника, чтобы потом во время конфронтации напоминать ему о том, что вы для него сделали. Гораздо лучше решить проблему сразу, встретившись лицом к лицу. Если этого никак нельзя сделать, тогда поговорите по телефону. Но ни при каких обстоятельствах не используйте для конфронтации электронную почту.
3. Первым делом ищите понимания и не обязательно согласия
Серьезным препятствием на пути позитивного разрешения конфликта может стать вовлечение в конфронтацию слишком большого количества предвзятых мнений. Как говорится в пословице, выражать свое мнение, не разобравшись, в чем дело, свойственно человеку, но выносить суждение, не разобравшись, в чем дело, свойственно дураку.
Президент Авраам Линкольн был известен своим поразительным умением работать с людьми. Однажды он заметил: «Когда я готовлюсь убедить человека, то трачу одну треть времени на обдумывание того, как я себя поведу и что скажу, и две трети — на обдумывание того, как себя поведет и что скажет он». Это хорошее практическое правило. Вы не сможете добиться понимания, если будете фокусировать внимание на себе. Как сказал знаменитый изобретатель, инженер Чарлз Ф. Кеттеринг, «между знанием и пониманием большая разница: вы можете много знать о каком-нибудь механизме, но совершенно не понимать принцип его работы».
4. Обрисовывайте проблему
Когда наступает ваша очередь говорить и добиваться понимания, очень важно использовать позитивный подход. Вот что я предлагаю:
Обрисуйте ваш взгляд на ситуацию. На первом этапе воздержитесь от выводов и/или оценок мотивов другого человека. Просто расскажите, как вы смотрите на сложившуюся ситуацию, и охарактеризуйте проблему, которая, на ваш взгляд, стала ее причиной.
Расскажите, что вы чувствуете. Если действия другого человека вызывают у вас гнев, разочарование или сожаление, скажите об этом прямо и без всяких обвинений.
Объясните, почему это важно для вас. Во многих случаях для того, чтобы вызвать у человека желание измениться, достаточно дать ему понять, что вы придаете этому первостепенное значение. В процессе конфронтации ни в коем случае нельзя проявлять эмоциональную горячность или язвительность. Полностью подавлять свои эмоции, конечно, не нужно; достаточно просто воздержаться от словесных оскорблений оппонента.
5. Поощряйте ответную реакцию
Никогда не вступайте в конфронтацию с людьми, если вы не намерены предоставить им право выговориться. Если вы заботитесь об окружающих, вам следует быть всегда готовыми их выслушать. Кроме того, как утверждал видный государственный деятель и дипломат Дин Раcк, «лучше всего убеждать других с помощью своих ушей — слушая, что они говорят».
Иногда простое обсуждение ситуации помогает вам осознать, что ваша точка зрения была ошибочной. Я знаю это по собственному опыту. Когда становится ясно, что проблема во мне самом, мне бывает очень стыдно. В других случаях бывает так, что вам приходится принять во внимание смягчающие обстоятельства. Поощрение ответной реакции помогает лучше понять проблему.
Кроме того, ответная реакция дает человеку возможность разобраться с эмоциональным аспектом ситуации. В большинстве случаев конфронтация с людьми вызывает у них эмоциональную реакцию. Это может быть потрясение, гнев или ощущение вины. У них может появиться желание рассказать вам об этих чувствах или утаить их от вас. Но в любом случае вам следует постараться вызвать их на откровенность. Почему? Потому что если у них не будет возможности высказаться, они не смогут настроиться на решение проблемы. Их внимание будет так сильно занято собственными переживаниями, что они просто не будут слышать ничего другого.
На основании своего опыта конфронтации с людьми я сделал следующие открытия:
50 процентов людей не подозревали о существовании проблемы;
30 процентов знали о проблеме, но не знали, как ее решить;
20 процентов знали о проблеме, но не хотели заниматься ее решением.
Плохо то, что каждый пятый человек не желает заниматься поиском позитивных решений. Хотя в 80 процентах случаев можно говорить о существовании отличных возможностей для разрешения конфликтов.
6. Соглашайтесь составить план действий
Большинство людей старается избежать конфронтации. Однако единственным способом благополучного разрешения проблемы являются позитивные действия. Если у человека, с которым вы вступили в конфронтацию, появится желание измениться, он, естественно, потянется к возможности улучшить положение вещей. Но занимаясь разработкой плана действий, вы часто переключаете внимание на будущее и отвлекаетесь от проблем прошлого.
Хороший план действий должен включать следующие пункты:
а) четкое определение проблемы;
б) согласие заняться ее решением;
в) конкретные шаги, свидетельствующие о том, что проблема находится в процессе решения;
г) схема контроля, включающая временной график и распределение ответственности;
д) крайний срок окончательного решения;
е) обязательство обеих сторон не возвращаться к данному вопросу после его разрешения.
Если конфронтация носит формальный характер, как это бывает в рабочей обстановке, то лучше всего составить план действий в письменной форме. Тогда, если процесс решения идет не так, как планировалось, вы всегда сможете вернуться к этому документу.
Успешная конфронтация обычно приводит к изменению не одного человека, а двух. Вам известно, что со временем мнения людей друг о друге становятся похожими? Иногда это называют правилом взаимного влияния. Самым главным критерием благополучного разрешения конфликта с помощью конфронтации служат позитивные изменения. Еще одним — непрерывное укрепление взаимоотношений. Позитивное разрешение конфликта никогда не приносит вреда, а только укрепляет связи между людьми.
Но повторю еще раз, что все начинается с искренней заботы о другом человеке. Авраам Линкольн подытожил эту мысль, когда сказал: «Если вы собираетесь привлечь человека на свою сторону, сначала убедите его, что вы его искренний друг... Только попробуйте навязать ему свое мнение, приказать ему, что делать, или назвать его достойным порицания или презрения, и он тут же уйдет в глухую оборону... и проникнуть к нему в душу вам будет труднее, чем проткнуть панцирь черепахи рисовой соломинкой».
1. Вступайте в конфронтацию с человеком, только если вы о нем заботитесь
В редких случаях люди вынуждены вступать в конфронтацию с теми, кому они не желают добра, например в судебных процессах или когда имело место оскорбление. Но эти случаи не типичны для конфликтных отношений. Почти во всех ситуациях в области человеческих отношений лучше всего вступать в конфронтацию, руководствуясь заботой об интересах другого человека.
В прошлом, когда вы пробовали разрешать конфликты с другими людьми, какой была ваша цель? Завоевать любовь? Получить быстрое облегчение? Победить любой ценой? В следующий раз постарайтесь сделать целью этого процесса выигрыш для обеих сторон. А если вы попытаетесь сделать так, чтобы другой человек оказался в выигрыше первым, то можете рассчитывать на максимальную пользу для себя.
Бо Шембехлер, в прошлом главный тренер футбольной команды Мичиганского университета, сказал: «Глубоко в душе, ваши игроки должны знать, что вы о них заботитесь. Это самый важный компонент успеха. Мне никогда не удавалось добиться желаемого, если игроки чувствовали, что я делал это не ради них. Они знают, что в конечном итоге я всегда на их стороне». Когда вы готовитесь вступить с кем-то в конфронтацию, сделайте так, чтобы этот человек понял, что вы делаете это ради него.
2. Как можно скорее сойдитесь лицом к лицу
Каждый раз при возникновении конфликта мы испытываем соблазн от него уклониться, подождать с его разрешением или попросить кого-нибудь решить его за нас. Но правда в том, что когда вы откладываете разрешение конфликта — по любой причине, — ситуация становится только хуже. Если поставить человека в положение, когда ему приходится размышлять о мотивах, которые движут другим, или о том, что произошло на самом деле, люди склонны предполагать самое худшее. Откладывание конфронтации только усугубляет ситуацию.
Консультант Фред Смит, который был одним из моих наставников в области лидерства, так описывал свой собственный опыт: «Каждый раз, когда мне не хочется ничего предпринимать в трудных кадровых вопросах, я спрашиваю себя: "Я тяну время ради того, чтобы обеспечить себе спокойную жизнь или для пользы организации?" Если я делаю то, что удобно для меня, значит, я растрачиваю чужие деньги. Если я делаю то, что полезно для организации и удобно для меня, это прекрасно. Но если я безответственно веду себя по отношению к безответственным людям, то я должен помнить, что два минуса не всегда дают плюс».
Лично мне этот совет всегда нравился. Своим служащим я говорю, что если мне когда-нибудь придется столкнуться с серьезной проблемой, которая будет касаться их, то я буду первым, кто сообщит им об этом. Я никогда не откладываю решение вопросов в «долгий ящик». Никогда не стоит спасать работника, чтобы потом во время конфронтации напоминать ему о том, что вы для него сделали. Гораздо лучше решить проблему сразу, встретившись лицом к лицу. Если этого никак нельзя сделать, тогда поговорите по телефону. Но ни при каких обстоятельствах не используйте для конфронтации электронную почту.
3. Первым делом ищите понимания и не обязательно согласия
Серьезным препятствием на пути позитивного разрешения конфликта может стать вовлечение в конфронтацию слишком большого количества предвзятых мнений. Как говорится в пословице, выражать свое мнение, не разобравшись, в чем дело, свойственно человеку, но выносить суждение, не разобравшись, в чем дело, свойственно дураку.
Президент Авраам Линкольн был известен своим поразительным умением работать с людьми. Однажды он заметил: «Когда я готовлюсь убедить человека, то трачу одну треть времени на обдумывание того, как я себя поведу и что скажу, и две трети — на обдумывание того, как себя поведет и что скажет он». Это хорошее практическое правило. Вы не сможете добиться понимания, если будете фокусировать внимание на себе. Как сказал знаменитый изобретатель, инженер Чарлз Ф. Кеттеринг, «между знанием и пониманием большая разница: вы можете много знать о каком-нибудь механизме, но совершенно не понимать принцип его работы».
4. Обрисовывайте проблему
Когда наступает ваша очередь говорить и добиваться понимания, очень важно использовать позитивный подход. Вот что я предлагаю:
Обрисуйте ваш взгляд на ситуацию. На первом этапе воздержитесь от выводов и/или оценок мотивов другого человека. Просто расскажите, как вы смотрите на сложившуюся ситуацию, и охарактеризуйте проблему, которая, на ваш взгляд, стала ее причиной.
Расскажите, что вы чувствуете. Если действия другого человека вызывают у вас гнев, разочарование или сожаление, скажите об этом прямо и без всяких обвинений.
Объясните, почему это важно для вас. Во многих случаях для того, чтобы вызвать у человека желание измениться, достаточно дать ему понять, что вы придаете этому первостепенное значение. В процессе конфронтации ни в коем случае нельзя проявлять эмоциональную горячность или язвительность. Полностью подавлять свои эмоции, конечно, не нужно; достаточно просто воздержаться от словесных оскорблений оппонента.
5. Поощряйте ответную реакцию
Никогда не вступайте в конфронтацию с людьми, если вы не намерены предоставить им право выговориться. Если вы заботитесь об окружающих, вам следует быть всегда готовыми их выслушать. Кроме того, как утверждал видный государственный деятель и дипломат Дин Раcк, «лучше всего убеждать других с помощью своих ушей — слушая, что они говорят».
Иногда простое обсуждение ситуации помогает вам осознать, что ваша точка зрения была ошибочной. Я знаю это по собственному опыту. Когда становится ясно, что проблема во мне самом, мне бывает очень стыдно. В других случаях бывает так, что вам приходится принять во внимание смягчающие обстоятельства. Поощрение ответной реакции помогает лучше понять проблему.
Кроме того, ответная реакция дает человеку возможность разобраться с эмоциональным аспектом ситуации. В большинстве случаев конфронтация с людьми вызывает у них эмоциональную реакцию. Это может быть потрясение, гнев или ощущение вины. У них может появиться желание рассказать вам об этих чувствах или утаить их от вас. Но в любом случае вам следует постараться вызвать их на откровенность. Почему? Потому что если у них не будет возможности высказаться, они не смогут настроиться на решение проблемы. Их внимание будет так сильно занято собственными переживаниями, что они просто не будут слышать ничего другого.
На основании своего опыта конфронтации с людьми я сделал следующие открытия:
50 процентов людей не подозревали о существовании проблемы;
30 процентов знали о проблеме, но не знали, как ее решить;
20 процентов знали о проблеме, но не хотели заниматься ее решением.
Плохо то, что каждый пятый человек не желает заниматься поиском позитивных решений. Хотя в 80 процентах случаев можно говорить о существовании отличных возможностей для разрешения конфликтов.
6. Соглашайтесь составить план действий
Большинство людей старается избежать конфронтации. Однако единственным способом благополучного разрешения проблемы являются позитивные действия. Если у человека, с которым вы вступили в конфронтацию, появится желание измениться, он, естественно, потянется к возможности улучшить положение вещей. Но занимаясь разработкой плана действий, вы часто переключаете внимание на будущее и отвлекаетесь от проблем прошлого.
Хороший план действий должен включать следующие пункты:
а) четкое определение проблемы;
б) согласие заняться ее решением;
в) конкретные шаги, свидетельствующие о том, что проблема находится в процессе решения;
г) схема контроля, включающая временной график и распределение ответственности;
д) крайний срок окончательного решения;
е) обязательство обеих сторон не возвращаться к данному вопросу после его разрешения.
Если конфронтация носит формальный характер, как это бывает в рабочей обстановке, то лучше всего составить план действий в письменной форме. Тогда, если процесс решения идет не так, как планировалось, вы всегда сможете вернуться к этому документу.
Успешная конфронтация обычно приводит к изменению не одного человека, а двух. Вам известно, что со временем мнения людей друг о друге становятся похожими? Иногда это называют правилом взаимного влияния. Самым главным критерием благополучного разрешения конфликта с помощью конфронтации служат позитивные изменения. Еще одним — непрерывное укрепление взаимоотношений. Позитивное разрешение конфликта никогда не приносит вреда, а только укрепляет связи между людьми.
Но повторю еще раз, что все начинается с искренней заботы о другом человеке. Авраам Линкольн подытожил эту мысль, когда сказал: «Если вы собираетесь привлечь человека на свою сторону, сначала убедите его, что вы его искренний друг... Только попробуйте навязать ему свое мнение, приказать ему, что делать, или назвать его достойным порицания или презрения, и он тут же уйдет в глухую оборону... и проникнуть к нему в душу вам будет труднее, чем проткнуть панцирь черепахи рисовой соломинкой».
Обсуждения Разрешение конфликта