Осознанность

Люди с сильной самоосознанностью не проявляют ни чрезмерной самокритичности, ни нереалистичных надежд. Напротив, они честны – с собой и с другими.

Люди, обладающие высоким уровнем самоосознанности, распознают, как их чувства влияют на них, других людей и уровень их производительности. Так самоосознающий человек, который знает, что поджимающие сроки вызывают в нем худшее, тщательно планирует свое время и делает все заранее. Другой человек с высоким уровнем самоосознанности, сможет работать с требовательным клиентом. Он будет понимать влияние клиента на его собственное настроение и более глубокие причины своего огорчения. Он может объяснить себе: “Это потому что их тривиальные требования уводят нас от настоящей работы”, после пойдет дальше и обратит гнев в что-нибудь конструктивное.

Самоосознанность простирается вплоть до понимания человеком своих ценностей и целей. Человек с высоким уровнем самоосознанности знает, куда он идет и зачем. Поэтому, например, он сможет отклонить предложение о работе, которое может быть искусительным финансово, но не вписываться в его принципы или долгосрочные цели. Человек, которому не достает самоосознанности, склонен принимать решения, вызывающие внутреннюю сумятицу, ступая по похороненным ценностям. “Деньги выглядели такими приличными, что я подписался”, кто-то может сказать два года спустя, – “но работа так мало для меня значит, что я постоянно скучаю”. Решения сознающих себя людей замешаны на их ценностях; поэтому для них работа часто является источником энергии.

Как можно распознать самоосознанность? Первое и главное, она проявляется как откровенность и способность реалистично оценивать себя. Люди с высоким уровнем самоосознанности способны говорить точно и открыто, хотя не обязательно с пафосом или раскаянием – о своих эмоциях и их влиянии на их работу. Например, один менеджер, которую я знаю, скептически относилась к новой услуге предоставления личного шофера, которую собиралась ввести ее компания, крупная сеть универсальных магазинов. Не дожидаясь приглашения со стороны ее коллег или босса, она предложила им объяснение: “Мне трудно выступать в поддержку этой услуги”, – признала она, – “потому что на самом деле я хотела руководить этим проектом, но меня не выбрали. Потерпите меня немножко, пока я переварю это”. Менеджеру действительно нужно было исследовать свои чувства; и через неделю, она уже полностью поддерживала этот проект.

Такое знание самого себя часто проявляется в ходе собеседования при принятии на работу. Попросите кандидата описать ситуацию, когда он поддался своим чувствам и позже сожалел об этом. Осознающие себя кандидаты будут откровенными, признавая неудачу – и часто будут рассказывать свои истории с улыбкой. Один из признаков самоосознанности – это чувство юмора, направленное на себя.

Уровень самоосознанности можно также определить во время сбора отчетов. Сознающие себя люди знают – и могут с комфортом обсуждать это – свои ограничения и слабости, и они часто демонстрируют жажду конструктивной критики. Напротив, люди с низким уровнем самоосознанности интерпретируют послание, что им нужно делать что-то лучше, как угрозу или знак неудачи.

Сознающих себя людей можно также распознать по их уверенности в себе. Они четко знают свои способности и с меньшей вероятностью будут настраивать себя на неудачу, например, беря на себя больше, чем могут выполнить. И риски, которые они предпринимают на работе, тщательно просчитываются. Они не будут просить о задачах, с которыми знают, что не справятся в одиночку. Они будут действовать в соответствии со своими сильными сторонами.

Подумайте над поступками одной сотрудницы среднего звена, которую пригласили учувствовать на собрании по выработке стратегии с руководителями высшего звена ее фирмы. Хотя она была самой младшей в комнате, она не сидела молча, слушая с чувством страха и благоговения. Она знал, что обладает ясным логическим мышлением и умением доходчиво излагать идеи, и сделала убедительные предложения относительно стратегии компании. В то же время ее самоосознанность не дало ей забрести на территорию, в которой, она знала, что она слаба.

Несмотря на ценность присутствия сознающих себя людей на рабочем месте, мои исследования показывают, что руководители, когда ищут потенциальных лидеров, часто не придают самоосознанности того значения, которое оно заслуживает. Многие руководители принимают откровенность относительно своих чувств за слабохарактерность, и не оказывают должного уважения сотрудникам, которые открыто признают свои недостатки. Таким людям слишком легко вешают ярлык “не достаточно жестких” для того, чтобы руководить другими.

В действительности, верно прямо противоположное, люди обычно любят и уважают откровенность. Более того, лидерам постоянно требуется выносить суждения, которым требуют искренней оценки способностей – своих собственных и других людей. Обладаем ли мы достаточной компетентностью, чтобы соперничать с конкурентами? Сможем ли мы запустить новый вид продукции за шесть месяцев? Люди, честно оценивающие себя – то есть самоосознающие люди – хорошо пригодны для того, чтобы делать это для организаций, которыми они руководят.

Саморегуляция

Биологические импульсы движут нашими эмоциями. Мы не можем их избежать – но мы вполне можем управлять ими. Саморегуляция, которая подобна постоянному внутреннему диалогу, является составляющей эмоционального интеллекта, которая освобождает нас от того, чтобы быть узниками своих чувств. Люди, занятые в подобном диалоге, испытывают плохое настроение и эмоциональные импульсы так же, как и все остальные, но они находят пути обуздывать их и даже направлять их в полезное русло.

Вообразите руководителя, который только был свидетелем того, как группа его сотрудников представила плачевный отчет совету директоров фирмы. В нависшей над ним тоске руководитель может почувствовать искушение стукнуть кулаком по столу, или же в гневе пнуть в сторону стул. Он мог бы вскочить и заорать на людей. Или же он мог бы скривить гримасу, пронзить всех взглядом и молча выйти.

Но если бы он обладал даром саморегуляции, он бы выбрал иной подход. Он бы тщательно выбирал слова, описывая низкие результаты команды, не вдаваясь в поспешные суждения. Затем он бы остановился, чтобы обдумать причины неудач. Личные ли они – из за недостаточных усилий? Есть ли смягчающие обстоятельства? Какова была его роль в неудаче? Рассмотрев все эти вопросы, он бы созвал свою команду, описал последствия происшедшего и описал свои чувства в связи с этим. Затем он бы изложил свой анализ проблемы и варианты хорошо продуманных решений.

Почему саморегуляция так важна для лидеров? Во-первых, люди, контролирующие свои чувства и импульсы – то есть рассудительные люди – способны создать атмосферу доверия и справедливости. В такой атмосфере политика и внутренние конфликты резко сокращаются, а производительность становится высокой. Талантливые люди притягиваются к организации и не клюют на соблазны уйти. И саморегуляция начинает проникать на все уровни. Никто не хочет иметь репутацию “горячей головы”, если начальника уважают за его спокойный подход ко всему. Чем меньше дурных настроений наверху, тем меньше их во всей организации.

Во-вторых, саморегуляция важна по причинам конкуренции. Каждый знает, что сегодня бизнес окружен атмосферой неопределенности и перемен. Компании регулярно сливаются и распадаются. Технологии меняются с головокружительной быстротой. Люди, овладевшие своими эмоциями, способны плыть по волнам этих перемен. Когда объявляется очередная программа изменений, они не паникуют. Вместо этого они способны придержать поспешные суждения, прояснить недостающую информацию и выслушать объяснение новой программы руководством. По мере развития этой инициативы, они способны двигаться вместе с ней.

Иногда они даже занимают ведущую роль. Задумайтесь над историей, произошедшей с одним менеджером на одном крупном промышленном предприятии. Как и ее коллеги, она пользовалась определенной компьютерной программой в течение пяти лет. Программа помогала ей собирать данные, подготавливать отчеты и продумывать стратегии компании. Однажды руководство объявило, что будет установлена новая программа, которая радикально изменит процесс сбора и оценки информации в организации. В то время как большинство сотрудников компании проклинали эти резкие перемены, наша менеджер обдумывала причины введения новой программы и убедилась в ее потенциале к улучшению производительности. Она с рвением посещала занятия по обучению работе с ней – которые некоторые из ее коллег саботировали – и в конце концов получила повышение на руководство несколькими подразделениями, в частности из-за того, что она столь эффективно пользовалась новой технологией.

Я хочу превознести важность саморегуляции для лидерства еще больше и подчеркнуть, что она улучшает внутреннюю целостность натуры, что является не только личной добродетелью, но и достоянием всей организации. Многие из дурных вещей, происходящих в компаниях, являются функцией импульсивного поведения. Люди редко спланнированно преувеличивают прибыли, прячут отчеты по расходам, запускают руку в кассу или злоупотребляют властью по корыстным причинам. Как правило, для этого предоставляется возможность, и люди, с низким уровнем контроля своих импульсов, просто говорят “да”.

В противоположность этому, посмотрите на поведение одного из старших менеджеров в крупной пищевой компании. Менеджер был исключительно честен в своих переговорах с местными дистрибьюторами. Он методично раскрывал, из чего составляются его цены, давая таким образом дистрибьюторам реалистичное понимание политики ценообразования его компании. Этот подход означал, что менеджер не мог всегда вести жесткие торги. Однажды он почувствовал побуждение увеличить прибыль, скрыв информацию о структуре цен компании. Он сдержал это побуждение – он видел, что в плане долгосрочной выгоды – лучше было бы противостоять ему. Его эмоциональная саморегуляция вернулась сторицей в форме прочных длительных взаимоотношений с дистрибьюторами, которые принесли компании гораздо большее благо, чем краткосрочные финансовые прибыли, которые они могли бы получить.

Поэтому признаки эмоциональной саморегуляции несложно определить: склонность к рефлексии и вдумчивость; комфортное отношение к неопределенности и переменам; и цельность характера – способность сказать “нет” импульсивным побуждениям.

Подобно самоосознанности, саморегуляция часто не получает должного признания. На людей, владеющих своими эмоциями, часто смотрят как на холодных рыб – их обдуманные реакции часто воспринимаются как недостаток энтузиазма. Людей с пылким темпераментом часто считают “классическими” лидерами – их эмоциональные выплески считают признаками харизмы и власти. Но когда такие люди встают у руля, их импульсивность часто начинает работать против них. Мои исследования показывают, что сильные проявления негативных эмоций никогда не появляются среди факторов, характеризующих хорошее лидерство.