Обслуживать клиента на уровне экстаза – это хорошо. Но если выбрана неверная стратегия, то и обслуживание не поможет прийти к намеченной цели. Продавцу приходится заниматься и выбором стратегии своего поведения на рынке. Какой вариант поиска даст больше клиентов? Как лучше найти клиентов? Как их удержать?
Как мы думаем? И разве мы думаем о том, как мы думаем? Это подобно дыханию. Едва ли вы задумываетесь о том, как вы дышите. Но если с вашим дыханием начались сложности, например, как при астме, то сразу встает вопрос о технологии дыхания. Люди начинают пробовать дышать по методу Бутейко, или что-то иное. Так и с мышлением.
Если вы учились в школе и в вузе, считается, что вас учили думать. Ничего подобного! Думать, конечно, мы умеем, но… В спорте есть бегуны и есть чемпионы. Большинство людей думает на уровне бегунов. А чтобы стать чемпионом в «думании», нужно пройти специальную школу системного мышления, своеобразный «метод Питера Синге».
Мы все рождаемся с мозгом, но без инструкции к его применению.
Мозг – это инструмент, обладающий удивительной силой. Но многие так и не начинают его использовать эффективно.
Мозги чаще ржавеют, чем изнашиваются.
Мозг подобен парашюту, он работает только, когда открыт.
Наш нереализованный потенциал – все равно, что тлеющий прах в красивом гробу. Быть собственным могильщиком – довольно презренное занятие. Но те, кто умеет мыслить, отличаются не столько самим мышлением, сколько настроем на мышление. Когда плотник или столяр работают топором, они не только рубят дерево, они периодически затачивают сам топор. Так и в мышлении нужно время от времени выходить из процесса думания над проблемой и затачивать само мышление. Например, начать думать о том, почему зашли в тупик, или почему ходим по кругу, или какие стереотипы нам мешают? Эти «заточки инструмента» помогают выйти из тупиков и освободиться от шаблонов.
Насколько это нужно продавцу? Как воздух! Процесс мышления протекает стихийно и на интуиции. Это похоже на такой процесс, как пение. Многие люди, имеющие голос, неплохо поют. Но чтобы петь очень хорошо, нужно этот голос поставить профессионально. Так и мышление. Все продавцы думают, как лучше организовать продажу. Но тот, кто хочет стать чемпионом продажи, может постараться поставить свой процесс мышления на профессиональный уровень, чтобы его решения были куда эффективней, чем у большинства.
Когда перед нами встает проблема, мы начинаем думать о ее решении. Могли бы вы описать сам процесс вашего мышления? Наверняка, нет. Но если он грамотный, то и решения будут более верными для данной проблемы. Если же он стихийный, то и решения будут неопределенными. А за решениями стоят действия. А за действиями – деньги. Мы их можем находить из воздуха, а можем и терять в большом количестве. Так что механизм мышления становится профессиональным инструментом продавца. И эти инструменты нужно осваивать, если хотим быть богатыми.
А теперь познакомьтесь с основными постулатами науки о правильном мышлении, разработанными Питером Синге. Этим постулатам обучаются менеджеры крупнейших фирм Америки, Японии и Запада.
Пять признаков системного мышления:
1. Видение в проблеме ее сетевой структуры.
2. Выделение в проблеме двух видов сил: сил поддержки и сил противодействия.
3. Различение симптомов и причин.
4. Учет задержки при воздействии на проблему или объект управления.
5. Поиск решений с конца, т.е. от желаемых конечных результатов.
Видение в проблеме ее сетевой структуры
Любая проблема представляет собой динамическую сложность, т.е. сложность ситуаций, в которых причина и следствие трудно различимы и где результаты нашего вмешательства не являются очевидными. Важно видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей. И важно видеть процессы изменений, а не статичные состояния.
Системное мышление начинается с того, что вместо линейных связей мы начинаем видеть циклы влияния. Этот фактор влияет на тот, а он, в свою очередь, на следующий. Причем эти влияния могут быть как положительными, так и отрицательными. Например, увеличивая рекламный бюджет, можно привлечь новых клиентов. Поток новых людей уже трудно обслуживать на прежнем качественном уровне. А снижение качества обслуживания и индивидуального подхода может оттолкнуть прежних клиентов. Вот вам и целый цикл. Вот такие цикловые цепочки менеджер продаж должен уметь строить, чтобы найти оптимальные соотношения факторов управления продажами.
Системный архетип: размывание целей.
При принятии решений по устранению симптомов идут на снижение или размывание стратегически важных критериев. Примеры задач. При увеличении объемов сбыта, который имел причину – конкурентную продукцию, стараясь сохранить этот темп, фирма идет на снижение затрат, чтобы сохранить цену. А это снижает качество продукции, услуг и качество обслуживания. Грамотное решение. При любых условиях нужно сохранять верность выбранным целям и критериям.
Выделение в проблеме двух видов сил: сил поддержки и сил противодействия
В любой проблеме одновременно действуют два вида сил или факторов: силы, способствующие росту, и силы, сдерживающие рост. Воздействуя на проблему со стороны поддерживающих сил, мы невольно включаем силы противодействующие и тем самым наступает то, что в системном мышлении называют пределом роста.
Когда идет процесс роста, направленный на достижение определенного результата, идут и управленческие воздействия в этом же направлении (например, когда нужно увеличить объем продаж, увеличивают рекламу или усиливают поиск клиентов). Но этот процесс порождает не только спираль успеха, но и незапланированные вторичные результаты в виде противодействующих процессов (усиленная реклама может приводить к девальвации спроса). Наступает замедление роста или вообще его предел. Например, для повышения урожайности фермер использует удобрения, но кончается тем, что быстро растущим растениям не хватает влаги в почве и рост их задерживается. Увеличение подкормки приведет только к ухудшению положения. Типичное поведение: когда темп улучшения замедляется, хочется действовать еще энергичнее. Но чем сильнее нажимают люди на знакомые рычаги, тем большее сопротивление противодействующих сил они активизируют. Это проявление типового стереотипного мышления. Владея системным мышлением, люди поступают иначе.
Ключом к успеху является не усиливающая обратная связь, а противодействующая или стабилизирующая. Чтобы изменить поведение системы, нужно выявить и изменить фактор, ограничивающий рост.
Системный архетип: пределы роста
Для достижения цели стремятся воздействовать на усиливающие факторы. Но при этом вступают в действие стабилизирующие или противодействующие факторы. Наступает задержка в росте. Реакцией на это является усиленное воздействие через усиливающие факторы, которые опять в свою очередь запускают механизм торможения. Примеры задач: Все типы задач, где проявляются пределы роста. Грамотное решение: Не стоит давить на механизм, усиливающий рост. Нужно устранить или ослабить источники ограничения роста.
Различение симптомов и причин
У любой проблемы вначале проявляются симптомы. Именно на них наваливаются менеджеры, стремясь их устранить. Однако легкие решения только снижают тяжесть проблемы, но не устраняют ее. А сама проблема делается все серьезней. Это процесс подмены проблемы. На самом деле за симптомами скрываются причины. Устранять причины тяжелее и затратнее. И их эффект проявляется с задержкой обратной связи.
Грамотное решение: Избегай симптоматического решения. Решения, направленные только на симптомы, а не на базовую причину проблемы, в лучшем случае приносят краткосрочное улучшение. В конечном итоге проблема все-таки вылезет на поверхность и тогда опять усилится стремление использовать симптоматическое лечение. К этому времени способность найти фундаментальное решение будет утрачено.
Целью системного мышления является рычаг – в каком месте структуры и какие изменения могут дать значительное и устойчивое улучшение. Лучшие результаты дают не широкомасштабные усилия, а ограниченные, но хорошо направленные действия.
Системный архетип: подмена проблемы
Для корректировки ситуации используют краткосрочные решения, быстро дающие явно положительные результаты. Чем активнее и чаще прибегают к этому «решению», тем реже применяют кардинальные меры. Со временем способность использовать кардинальные меры может атрофироваться, что ведет к большей зависимости от симптоматических решений. Примеры задач: Люди увеличивают продажи существующим клиентам вместо того, чтобы расширять их круг. Берут кредиты для оплаты счетов вместо того, чтобы навести порядок в бюджете или искать скрытые ресурсы или потери внутри фирмы, заняться реинжинирингом, регулированием рабочего времени, поиском новых видов продукции и ниш, обучением персонала и пр. Грамотное решение: Нужно сосредоточиться на кардинальном решении. Если без симптоматических мер не обойтись, их нужно использовать, чтобы выиграть время и дождаться результатов кардинальных решений.
Учет задержки при воздействии на объект управления
Практически все системы обратной связи действуют с задержкой. Но это либо не осознается, либо просто оказывается не понятым. Результатом становится заведомо неверное планирование операций. Неосознаваемые задержки, особенно длительные, могут стать причиной нестабильности и даже краха. Если система обратной связи работает с задержкой, то чрезвычайно энергичные действия дают эффект, обратный ожидаемому. Вместо того, чтобы быстро достичь цели, вы получаете нестабильность и колебания. Нужно научиться терпению и давать процессам завершаться естественным путем. Короче, не тяните Вселенную за хвост. Процессы идут так, как идут.
Системный архетип: уравновешивание с задержкой
Продвигаясь к цели, люди принимают решения, не учитывая задержки в получении обратной связи. Это приводит к хаосу, когда обратная связь поступает в большом количестве. Примеры задач: строители продолжают вкладывать деньги в новые объекты, пока рынок не начнет «прогибаться», но к этому времени уже происходит затоваривание. Неожиданные взлеты и падения фондового рынка. Вспомните процесс регулировки душа, когда трудно добиться теплой воды, а вода идет то ледяная, то кипяток, потому что мы не учитываем процессы задержки и не даем им пройти, как нужно. Грамотное поведение: При большой задержке энергичная политика порождает нестабильность. Нужно сохранять терпение либо сделать систему более чуткой к воздействиям.
Поиск решений с конца, т.е. от желаемых конечных результатов
При типовом мышлении само решение идет от начала, т.е. цели. Формулируется цель, а затем идет поиск путей ее достижения.
Системный архетип: планирование от старта к финишу
При системном мышлении имеет место обратный ход. Вначале формулируется желаемый результат в конкретном и измеряемом виде. И этот желаемый результат формулируется, прежде всего, в параметрах запросов целевых групп потребителей данной продукции, а не в привычных финансовых показателях. Деньги лежат у клиентов. И они могут стать вашими только, если вы удовлетворите запросы этих клиентов. Это так просто с позиции здравого смысла. Чтобы иметь желаемые финансовые показатели, нужно удовлетворить качественные показатели запросов клиентов. Следовательно, именно они, как основные источники денег, должны быть в области внимания всей фирмы. Финансовые показатели – это всего лишь следствие. Грамотное поведение: Начинать процесс управления нужно с выявления запросов целевых групп потребителей в измеряемом виде. Затем выстраиваются ключевые показатели результативности в виде дерева целей, начиная от верхнего уровня до самого нижнего исполнителя. После этого разрабатываются бизнес-процессы для достижения этих показателей, а потом рассматривается вопрос о том, какого рода кадры (их качества, знания и навыки) могут эффективно осуществлять эти бизнес-процессы.
Если вы учились в школе и в вузе, считается, что вас учили думать. Ничего подобного! Думать, конечно, мы умеем, но… В спорте есть бегуны и есть чемпионы. Большинство людей думает на уровне бегунов. А чтобы стать чемпионом в «думании», нужно пройти специальную школу системного мышления, своеобразный «метод Питера Синге».
Мы все рождаемся с мозгом, но без инструкции к его применению.
Мозг – это инструмент, обладающий удивительной силой. Но многие так и не начинают его использовать эффективно.
Мозги чаще ржавеют, чем изнашиваются.
Мозг подобен парашюту, он работает только, когда открыт.
Наш нереализованный потенциал – все равно, что тлеющий прах в красивом гробу. Быть собственным могильщиком – довольно презренное занятие. Но те, кто умеет мыслить, отличаются не столько самим мышлением, сколько настроем на мышление. Когда плотник или столяр работают топором, они не только рубят дерево, они периодически затачивают сам топор. Так и в мышлении нужно время от времени выходить из процесса думания над проблемой и затачивать само мышление. Например, начать думать о том, почему зашли в тупик, или почему ходим по кругу, или какие стереотипы нам мешают? Эти «заточки инструмента» помогают выйти из тупиков и освободиться от шаблонов.
Насколько это нужно продавцу? Как воздух! Процесс мышления протекает стихийно и на интуиции. Это похоже на такой процесс, как пение. Многие люди, имеющие голос, неплохо поют. Но чтобы петь очень хорошо, нужно этот голос поставить профессионально. Так и мышление. Все продавцы думают, как лучше организовать продажу. Но тот, кто хочет стать чемпионом продажи, может постараться поставить свой процесс мышления на профессиональный уровень, чтобы его решения были куда эффективней, чем у большинства.
Когда перед нами встает проблема, мы начинаем думать о ее решении. Могли бы вы описать сам процесс вашего мышления? Наверняка, нет. Но если он грамотный, то и решения будут более верными для данной проблемы. Если же он стихийный, то и решения будут неопределенными. А за решениями стоят действия. А за действиями – деньги. Мы их можем находить из воздуха, а можем и терять в большом количестве. Так что механизм мышления становится профессиональным инструментом продавца. И эти инструменты нужно осваивать, если хотим быть богатыми.
А теперь познакомьтесь с основными постулатами науки о правильном мышлении, разработанными Питером Синге. Этим постулатам обучаются менеджеры крупнейших фирм Америки, Японии и Запада.
Пять признаков системного мышления:
1. Видение в проблеме ее сетевой структуры.
2. Выделение в проблеме двух видов сил: сил поддержки и сил противодействия.
3. Различение симптомов и причин.
4. Учет задержки при воздействии на проблему или объект управления.
5. Поиск решений с конца, т.е. от желаемых конечных результатов.
Видение в проблеме ее сетевой структуры
Любая проблема представляет собой динамическую сложность, т.е. сложность ситуаций, в которых причина и следствие трудно различимы и где результаты нашего вмешательства не являются очевидными. Важно видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей. И важно видеть процессы изменений, а не статичные состояния.
Системное мышление начинается с того, что вместо линейных связей мы начинаем видеть циклы влияния. Этот фактор влияет на тот, а он, в свою очередь, на следующий. Причем эти влияния могут быть как положительными, так и отрицательными. Например, увеличивая рекламный бюджет, можно привлечь новых клиентов. Поток новых людей уже трудно обслуживать на прежнем качественном уровне. А снижение качества обслуживания и индивидуального подхода может оттолкнуть прежних клиентов. Вот вам и целый цикл. Вот такие цикловые цепочки менеджер продаж должен уметь строить, чтобы найти оптимальные соотношения факторов управления продажами.
Системный архетип: размывание целей.
При принятии решений по устранению симптомов идут на снижение или размывание стратегически важных критериев. Примеры задач. При увеличении объемов сбыта, который имел причину – конкурентную продукцию, стараясь сохранить этот темп, фирма идет на снижение затрат, чтобы сохранить цену. А это снижает качество продукции, услуг и качество обслуживания. Грамотное решение. При любых условиях нужно сохранять верность выбранным целям и критериям.
Выделение в проблеме двух видов сил: сил поддержки и сил противодействия
В любой проблеме одновременно действуют два вида сил или факторов: силы, способствующие росту, и силы, сдерживающие рост. Воздействуя на проблему со стороны поддерживающих сил, мы невольно включаем силы противодействующие и тем самым наступает то, что в системном мышлении называют пределом роста.
Когда идет процесс роста, направленный на достижение определенного результата, идут и управленческие воздействия в этом же направлении (например, когда нужно увеличить объем продаж, увеличивают рекламу или усиливают поиск клиентов). Но этот процесс порождает не только спираль успеха, но и незапланированные вторичные результаты в виде противодействующих процессов (усиленная реклама может приводить к девальвации спроса). Наступает замедление роста или вообще его предел. Например, для повышения урожайности фермер использует удобрения, но кончается тем, что быстро растущим растениям не хватает влаги в почве и рост их задерживается. Увеличение подкормки приведет только к ухудшению положения. Типичное поведение: когда темп улучшения замедляется, хочется действовать еще энергичнее. Но чем сильнее нажимают люди на знакомые рычаги, тем большее сопротивление противодействующих сил они активизируют. Это проявление типового стереотипного мышления. Владея системным мышлением, люди поступают иначе.
Ключом к успеху является не усиливающая обратная связь, а противодействующая или стабилизирующая. Чтобы изменить поведение системы, нужно выявить и изменить фактор, ограничивающий рост.
Системный архетип: пределы роста
Для достижения цели стремятся воздействовать на усиливающие факторы. Но при этом вступают в действие стабилизирующие или противодействующие факторы. Наступает задержка в росте. Реакцией на это является усиленное воздействие через усиливающие факторы, которые опять в свою очередь запускают механизм торможения. Примеры задач: Все типы задач, где проявляются пределы роста. Грамотное решение: Не стоит давить на механизм, усиливающий рост. Нужно устранить или ослабить источники ограничения роста.
Различение симптомов и причин
У любой проблемы вначале проявляются симптомы. Именно на них наваливаются менеджеры, стремясь их устранить. Однако легкие решения только снижают тяжесть проблемы, но не устраняют ее. А сама проблема делается все серьезней. Это процесс подмены проблемы. На самом деле за симптомами скрываются причины. Устранять причины тяжелее и затратнее. И их эффект проявляется с задержкой обратной связи.
Грамотное решение: Избегай симптоматического решения. Решения, направленные только на симптомы, а не на базовую причину проблемы, в лучшем случае приносят краткосрочное улучшение. В конечном итоге проблема все-таки вылезет на поверхность и тогда опять усилится стремление использовать симптоматическое лечение. К этому времени способность найти фундаментальное решение будет утрачено.
Целью системного мышления является рычаг – в каком месте структуры и какие изменения могут дать значительное и устойчивое улучшение. Лучшие результаты дают не широкомасштабные усилия, а ограниченные, но хорошо направленные действия.
Системный архетип: подмена проблемы
Для корректировки ситуации используют краткосрочные решения, быстро дающие явно положительные результаты. Чем активнее и чаще прибегают к этому «решению», тем реже применяют кардинальные меры. Со временем способность использовать кардинальные меры может атрофироваться, что ведет к большей зависимости от симптоматических решений. Примеры задач: Люди увеличивают продажи существующим клиентам вместо того, чтобы расширять их круг. Берут кредиты для оплаты счетов вместо того, чтобы навести порядок в бюджете или искать скрытые ресурсы или потери внутри фирмы, заняться реинжинирингом, регулированием рабочего времени, поиском новых видов продукции и ниш, обучением персонала и пр. Грамотное решение: Нужно сосредоточиться на кардинальном решении. Если без симптоматических мер не обойтись, их нужно использовать, чтобы выиграть время и дождаться результатов кардинальных решений.
Учет задержки при воздействии на объект управления
Практически все системы обратной связи действуют с задержкой. Но это либо не осознается, либо просто оказывается не понятым. Результатом становится заведомо неверное планирование операций. Неосознаваемые задержки, особенно длительные, могут стать причиной нестабильности и даже краха. Если система обратной связи работает с задержкой, то чрезвычайно энергичные действия дают эффект, обратный ожидаемому. Вместо того, чтобы быстро достичь цели, вы получаете нестабильность и колебания. Нужно научиться терпению и давать процессам завершаться естественным путем. Короче, не тяните Вселенную за хвост. Процессы идут так, как идут.
Системный архетип: уравновешивание с задержкой
Продвигаясь к цели, люди принимают решения, не учитывая задержки в получении обратной связи. Это приводит к хаосу, когда обратная связь поступает в большом количестве. Примеры задач: строители продолжают вкладывать деньги в новые объекты, пока рынок не начнет «прогибаться», но к этому времени уже происходит затоваривание. Неожиданные взлеты и падения фондового рынка. Вспомните процесс регулировки душа, когда трудно добиться теплой воды, а вода идет то ледяная, то кипяток, потому что мы не учитываем процессы задержки и не даем им пройти, как нужно. Грамотное поведение: При большой задержке энергичная политика порождает нестабильность. Нужно сохранять терпение либо сделать систему более чуткой к воздействиям.
Поиск решений с конца, т.е. от желаемых конечных результатов
При типовом мышлении само решение идет от начала, т.е. цели. Формулируется цель, а затем идет поиск путей ее достижения.
Системный архетип: планирование от старта к финишу
При системном мышлении имеет место обратный ход. Вначале формулируется желаемый результат в конкретном и измеряемом виде. И этот желаемый результат формулируется, прежде всего, в параметрах запросов целевых групп потребителей данной продукции, а не в привычных финансовых показателях. Деньги лежат у клиентов. И они могут стать вашими только, если вы удовлетворите запросы этих клиентов. Это так просто с позиции здравого смысла. Чтобы иметь желаемые финансовые показатели, нужно удовлетворить качественные показатели запросов клиентов. Следовательно, именно они, как основные источники денег, должны быть в области внимания всей фирмы. Финансовые показатели – это всего лишь следствие. Грамотное поведение: Начинать процесс управления нужно с выявления запросов целевых групп потребителей в измеряемом виде. Затем выстраиваются ключевые показатели результативности в виде дерева целей, начиная от верхнего уровня до самого нижнего исполнителя. После этого разрабатываются бизнес-процессы для достижения этих показателей, а потом рассматривается вопрос о том, какого рода кадры (их качества, знания и навыки) могут эффективно осуществлять эти бизнес-процессы.
Обсуждения Наука Думать